中兴新云郭奕：总体解读国资委《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》

2022年3月31日，“2022中国财务云创新大会·云端峰会”顺利举办。本次峰会由中兴新云主办，围绕“财务新发展——世界一流财务管理体系政策解读”这一主题，研讨政策要点、提出下一步行动建议，吸引了5000余位财务同仁线上观看。

中兴新云高级副总裁郭奕女士出席本次云端峰会，分享主题发言——国资委《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》的总体解读。

我们整理了现场发言视频和文字内容，以飨读者。

国资委《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》总体解读

*本文正文5697字，预计阅读时间14分钟

大家好！欢迎来到云端峰会，我是来自中兴新云的郭奕。

非常荣幸和大家分享交流国资委最新印发的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，我将从如下三部分内容来展开：

1. 《指导意见》建设背景及整体概述

2. 《指导意见》详细剖析之新要求：七大财务关键活动+一个技术体系+两项能力支撑

3. 财务如何行动？

一、《指导意见》建设背景及整体概述

世界一流财务管理体系的建设背景有三部分内容：

第一是适应新时代国企改革发展的新形势。十八大以来，党中央、国务院陆续出台了国企改革“1+N”政策体系，1是指《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，N是指在各个领域分类推进国有企业改革、完善现代企业制度、完善国有资产管理体制等系列文件，本次《指导意见》是国资委立足新形势、新任务，指导中央企业加快建设世界一流财务管理体系，进一步提高财务管理水平的相关文件；

第二是基于央企财务管理的痛点。现阶段还存在财务管理体系建设不到位、财务管理功能发挥不充分和财务管理手段落后于技术进步等管理痛点，财务管理整体水平与新时期央企高质量发展目标不匹配、不适应；

第三是基于世界一流企业建设的重点任务。2020年6月国资委发布了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，要求以对标世界一流为出发点和切入点，加强管理体系和管理能力建设   ，并提出了八大重点工作任务，财务管理是其中的重点工作之一。

关于世界一流财务管理体系的建设目标，《指导意见》提出了明确的时间要求：5年的目标——中央企业整体财务管理水平明显跃上新台阶；通过10-15年的努力，绝大多数中央企业建成与世界一流企业相适应的财务管理体系，一批中央企业财务管理水平位居世界前列。

《指导意见》的核心内容是提出了“1455”财务管理体系总体框架：1指一个目标，4指四个变革，两个5分别指五项职能以及五大体系（见上图）。

其中，关于原文阐述的5项职能和5大体系，我们基于企业实际财务管理的工作，进行再次解构解读，提炼为7+1+2，即上图中的绿色部分：

• 七项财务关键活动：五项职能（核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、资本运作）+两大体系（全面预算管理体系、合规风险体系）。

• 一个技术体系：财务数智体系，它将提供重要的基础支持。

• 两个能力保障：财务管理能力评价体系、财务人才队伍建设体系，这是保障此次完成财务管理体系变革的能力要求。

接下来的内容将按照7+1+2的结构依次展开。

二、《指导意见》详细剖析之新要求

（一）七大财务关键活动

第一项财务关键活动是核算报告。《指导意见》分别从会计核算、决算管理、审计稽核、报告和分析四个方面提出了工作要求，这里重点分享会计核算、报告和分析方面的内容。

关于会计核算，《指导意见》原文提出 “确保会计核算和报告的规范化和标准化”，并涉及如下关键词：会计科目、会计政策、会计估计、核算标准、核算流程。那么，会计核算报告的规范化和标准化如何实现？

中兴新云提出了会计标准化的工作框架，基于会计标准化建设的顶层规划，实现六个方面的标准化——政策标准化、核算规则标准化、科目标准化、流程标准化，数据标准化和操作标准化。

需要注意的是，对于政策标准化，会计政策的制定要延续统一而非唯一的原则，很多企业存在很多二级三级分支机构，面对不同的板块、不同的业态并不是要制定一套唯一的会计政策，而是可以将所有的场景梳理统一、求同存异，最后整合至几类来进行标准化。

在我们服务的一家大型能源企业中，通过财务标准化的过程，完成了对于1976个业务场景的覆盖，梳理了3400个会计科目，最终实现了100%的标准化率，实现三大建设成效：一是通过会计标准化提高了财务自身的服务质量，二是基于会计标准化辐射带动业务实现标准化，三是最终推动财务整体的数字化转型。

关于报告和分析，在《指导意见》原文提到“构建业财融合的财务报告分析体系，利用报表、数据、模型、管理会计工具，建立纵贯企业全部经营管理链条，覆盖各个产品市场项目等的多维度指标体系……”

这里提到了业财融合的概念，那么，究竟什么是业财融合？一些观点认为：业财融合就是当业务活动完成之后，会计凭证能够自动生成。其实，这样的理解只是业财融合的第一个层次。我们认为业财融合的定义包含两个“瞬间”、四个阶段。

• 两个“瞬间”：企业在做任何业务动作时，“瞬间”就知道财务结果；以及企业在做任何业务决策时，“瞬间”就可以获得财务信息的支持。

• 四个阶段：业财融合需要经过四个阶段去实现——第一个阶段是最基础的财务会计业财融合，即业务发生后票账表钱税的基础凭证能够自动生成；第二个阶段是财务管理业财融合，我们会跳出财务会计的边界，当业务活动完成之后，相应的管理会计数据自动化地抽取、计算和统计分析，管理报表自动化地生成，包括预算管理、成本绩效管理等；第三个阶段是财务支持业务运作，它和第二阶段的区别在于财务的工作职责已经迈出了财务框架体系，从财务走向了财经，基于企业的主价值链，面向不同的用户，支持各个环节业务的运作；第四个阶段是财务支持业务决策，面向企业高层管理者，通过多维分析响应业务决策需求，并且能够自动化、智能化地完成，这是业财融合的最终阶段，我们很多的数字化工作都将在第四阶段实现。

第二项财务关键活动是资金管理。《指导意见》提出了四个方面的要求，分别是：加强组织体系和管理模式建设，加快推进司库管理体系的落地实施，加强境外监管以及加强资金内控。

在这里，我将重点分享司库管理、境外监管方面的内容。

首先是加快推进司库管理体系的落地实施。中兴新云提炼总结了企业司库体系建设整体框架——“4311”模型，通过司库四大核心职能、三大管理保障、一个平台和一套体系，实现司库体系的建设目标：资金运营管理的规范高效，金融资源管理的精益有效，风险的严格合规，以及战略决策的可靠有力。

• 四大核心职能：资金运营、资源管理、风险控制、战略决策；

• 三大管理保障：组织、流程、制度；

• 一个平台：建设智慧司库管理平台；

• 一套体系：全业务、全流程、全场景的安全管理体系。

  
  

需要注意的是，司库的四个职能是层层递进的。首先是资金运营，包括计划、账户、票据、结算等基础工作；在这之上是资源管理类型的工作，包含供应链管理、债务融资、投资管理和借款担保；再往上走是风险控制，包括外部风险、内部风险等；最高阶段的是通过司库的建设，来实现对于战略决策的支持，包括资金的监控和决策的支持。

关于一个平台的建设，中兴新云提出了+信息化、+数字化两个方式。我们在企业交流中发现，很多人认同在司库体系的搭建过程中，需要一整套司库的信息系统，也就是+信息化的概念，在这里我想跟大家分享两个观点：

• 第一，通过+信息化的手段，我们可以比较好地去支持资金运营和资源管理的工作，但是信息化的工具是没有办法去支持风险控制和战略决策的，这两个层次的工作往往要用数字化的方式来进行承载；

• 第二，现阶段很多企业的资金运营和资源管理工作在信息化支持下已经做得比较完善了，但是如果给它们插上数字化的翅膀，它们的可视化程度和对于企业经营的决策支持力度将得到更大的提升。

这里分享的案例，是我们为企业搭建的智慧司库管理平台，通过+信息化、+数字化的方式，帮助其实现司库管理的四个工作目标——可视、可控、可调、可溯。

加强境外监管方面。《指导意见》原文提出，逐步将司库管理延伸到境外企业，加强境外资金的动态监测，实现“看得到、管得住”。

越来越多的央企在走向国际化，境外资金管控是海外经营的一个难题。在司库建设过程中，海外业务的痛点和国内不尽相同，它有简单的部分也有复杂的部分。简单之处在于，海外业务涉及的票据少，涉及的高阶段司库支持的工作少，主要聚焦于完成结算交易等基础工作；复杂和难点在于，境外实体资金很难归集，很难用实体资金池的方式来管理，还会有汇率、汇路等风险，所以对于境外资金监管的方法论体系会和境内侧重不同。对于境外资金管理，也可以采用+数字化的方式去进行数字化的展现。

第三项财务关键活动是成本管控。《指导意见》原文提出了三个方面的要求：第一健全成本费用管控机制，第二加强业务成本管控，第三完善成本管控策略。

在这里我们重点聚焦于第二方面——加强业务成本管控。

成本不是仅靠财务部门就能够控制住的，《指导意见》也明确了注重源头管控，比如着力加强企业研发设计、工程造价等环节的管理，实现前瞻性的成本控制。那么，实际工作中我们怎么样去实现源头管控？

我们服务的一家施工类单位，在项目成本管理中，将业务流程和财务流程相匹配，比如在投标、合同谈判、施工、竣工验收等业务发生的过程中，业务财务团队就已经融入进去完成了相应的工作，比如投标方案的项目概算、项目目标的规划、0号清单和首期预算、滚动预算和预实分析以及财务决算分析等，建立了矩阵化立体的成本管控维度，构建起人工费、材料费、机械费的三维成本归集模型，最终可以实现收入、预算成本、实际成本的三算对比的精细化分析，对偏差率进行及时预警。

第四项财务关键活动是税务管理。《指导意见》原文提出了四方面的要求，第一建立税务调度与使用机制，第二加强税务支持与服务，第三完成税务管理信息系统的建设，第四完成税务分析和风险控制。

这里我们将聚焦在第三方面——完善税务管理信息系统的建设。

这里分享的案例是某大型企业集团的智慧税务管理系统。这家企业分了四个层次来完成整个税务管理系统的搭建，包含了基础层、支撑层、业务层和管理决策层。支撑层是算法和税务分析的模型，业务层除了我们常常使用的进销项和发票池之外，还搭建了一整套的税务计算平台以及纳税申报的互联互通，通过这样一整套业务体系的搭建，最终完成对于管理决策层税务分析和税务筹划的支持。

第五项财务关键活动是资本运作。《指导意见》原文提出三点要求：一是促进资本增值、实现动态优化；二是加大“两非”、“两资”清退力度；三是强化四个管理，即上市公司管理、金融业务管理、股权管理、参股企业管理。

第六项财务关键活动是预算管理。《指导意见》原文提出了三方面工作要求：一是完善预算编制体系，科学规划、配置资源；二是加强预算执行管控，建立预算纠偏机制；三是强化预算考核评价，实现预算的闭环管理。

那么预算管理体系应该如何去建设、落地？我们曾帮助一家事业单位，通过五个阶段性的工作去建设全面预算管理体系：定目标、定逻辑、定模型、定流程、定规划，然后在“五定”之下层层展开，结合单位内的口径、历史数据分析、预算模型的搭建和预算管理流程，以及最终的预算分析与绩效考核，进行全面预算管理体系的制定和落地。

第七项财务关键活动是合规风控。《指导意见》主要提出了五点要求：一是参与重要制度、重大决策、重点环节，强化源头合规把控、过程合规管控和结果的合规监控；二是完善风险防控体系，加强重点业务管控，建立分类分级评估应对机制；三是探索信息化和数字化的应用，提升风险预警能力；四是合理配置境外资产结构，有效防范国有资产风险；五是多部门协同联动，形成监督合力。

这里分享一个大型通讯企业风控管理的实践。从风险管理架构方面，企业的内控部门将自己的触角像毛细血管一样深入到各个业务部门，每一个二层单位、基层业务单位都设置风控经理，打下了很好的组织基础。而企业风险的定义，则是通过横纵两个坐标体系，分别从影响程度和可能性两方面去完成，并可视化地呈现风险情况，画出不同象限的风险管控规则以及策略安排。同时，风险评估不是依靠一线风控经理通过手工录入的方式去做，而是实现了自动化的数据收集，并完成了分析体系的建模，最终通过数字化的手段进行持续、自动化、智能化的监控。

（二）一个技术体系

一个技术体系，是指完善智能前瞻的财务数智体系。《指导意见》对此提出五个方面要求：一是规划部署，实现互联互通；二是加强数据治理，激活数据价值；三是促进业财融合，实现数据驱动；四是拓展共享边界，促进数字化演进；五是构筑安防体系，加强安全管理。

文件特别提到“积极探索依托财务共享实现财务数字化的有效路径”。根据中兴新云SSC数据库，有约50%的央企已经完成了财务共享服务中心的建设。我们认为，财务共享服务中心下一步是转型成为企业的数据中心。通过财务共享的建设，会促使包括财务的、业务的、货币的、非货币化的所有数据，都沉淀在财务共享服务中心，让财务共享服务中心有条件、有基础向企业数据中心去进行转型。

（三）两项能力支撑

建设世界一流财务管理体系，需要两大能力保障：一是完善系统科学的财务管理能力评价体系；二是面向未来的财务人才队伍建设体系。

对于财务管理能力评价体系，《指导意见》从设计评标体系、深化结果应用、动态优化提升三个方面给我们提供了相应的工作指引 。

对于财务人才队伍建设，《指导意见》提出了构建复合型财务人才能力的提升框架，建立健全多层次财务人员培养培训，以及推动财务人才结构从金字塔型向纺锤型转变，并给出了相应的工作指引和要求。

三、财务如何行动？

那么，面对《指导意见》的相关要求，财务应该如何行动？我们提出三步走的行动策略：

第一步是清晰愿景，明确财务管理工作的阶段目标和长期方向，并将财务愿景和目标宣贯给全体财务人员，齐心合力为共同的目标而努力奋斗。

第二步是深入知己，进行财务管理能力的诊断，了解当前财务管理工作中的优势和不足，比如企业目前管理能力的水平和行业领先水平相比处于什么位置？有哪些工作需要优化？通过怎样的技术和管理工具提升？

第三步是对标改进，可以参考、借鉴、学习、交流同行业成熟和优秀的案例，帮助我们补弱、强优，有序推进一流财务管理体系建设。

今天分享的内容不仅仅来自于中兴新云自身的实践，更是来自于我们服务的200多家企业集团客户在财务管理、财务数字化转型过程中的经验提炼。谢谢！

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