5月15日，由ACCA（特许公认会计师公会）主办的“穿越周期”2024华南区年度峰会圆满落幕。
作为ACCA的合作伙伴，中兴新云受邀参与此次盛会。峰会以“企业穿越周期，实现转型升级”为主题，汇聚众多专家学者和企业领袖，共同分享他们的真知灼见。
中兴新云执行总裁陈东升先生应邀出席本次峰会，并发表题为《世界一流财务管理体系数字密码》的主旨演讲。
我们整理了现场发言视频和文字内容，以飨读者。
世界一流财务管理体系的数字密码
*本文正文3646字，预计阅读时间8分钟
尊敬的各位来宾，大家下午好！今天非常荣幸能与大家分享关于构建世界一流财务管理体系的见解。2022年，国务院国资委发布了《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，核心内容是要求财务以服务业务为目标，借助信息化、数字化手段的能力加持，对现有流程、制度、组织和机制等方面进行优化和变革，最终实现财务转型，让财务组织从核算型转变为价值创造型。
构建世界一流财务管理体系是一个系统性的工程，其中有三个方面是需要我们重点关注的，我把它总结为“4”、“5”、“3”三个数字，即四个问题、五个层次和三个阶段：
四个问题
做什么、谁来做、怎么做、用什么做
五个层次
健在、健全、健康、智慧、远见
三个阶段
基础财务共享、财经管理体系构建、财务数字化
四个问题
要构建一流的财务体系，首先需要回答四个关键问题：做什么、谁来做、怎么做、用什么做。
01 做什么
传统财务组织的工作主要围绕票、账、表、钱、税展开，而价值创造型财务组织则需要将财务工作与运营融合。我们可以将企业运营抽象为四个循环：信息循环、资金循环、管理循环和业务循环。财务在每个循环中都有许多可以并且应该做好的工作。
一是信息循环。包括数据如何采集、加工、存储、分析、展示、可视化，这些都是财务的本职工作。
二是资金循环。一个完整的资金循环包括资本结构的确定、资金筹集、资产配置、现金流创造以及现金管理。传统的资金管理往往仅关注资金的输血能力，而忽略了造血能力，这种管理方式是不健康、不全面的，我们必须从资金和资源的视角，全面看待企业的经营流程。
三是管理循环。它涵盖了从企业战略规划、全面预算管理、绩效考核到薪酬激励和员工个人行为的各个方面。财务部门有大量的工作可以开展，包括但不限于财务战略分析、产品选择、市场选择、全面预算管理、成本管理、项目管理、内部控制和税收筹划。此外，绩效考核和绩效提升也是财务部门需要重点关注的领域。
四是业务循环。如果将业务循环抽丝剥茧地分解到每一个具体的流程节点，就会发现其中蕴含着大量财务可以做的工作。例如，研发人员编写代码这件事本身确实与财务无关，但研发项目是否应当立项、立项需要投入多少资源、设计的产品目标成本应设定在多少，这些问题都与财务密切相关，是涉及业财交互的节点，也是财务需要重点关注的领域。
02 谁来做
接下来回答第二个问题：谁来做？显然，这么多工作，尤其是涉及到业财融合的部分，不可能完全由财务部门独立完成。必须在财务与业务之间，以及财务内部，形成良好的分工协作关系，才能让工作有机、有序地推进。
首先，我们需要在纵向上进行职责界面的划分。核算、资金、税务是财务核心职能，这部分工作在企业里只有财务部门能做，没有其他部门会与之竞争。预算、成本、绩效，是财务主导的职能，这部分工作财务部门可以牵头、主导，但不能独立完成，需要其他部门的配合。最后一部分是财务支持的职能，以销售流程为例，销售人员是主导，但在这个过程中，财务可以配合销售人员进行行业选择、市场选择、客户选择、授信额度评估、合同商务条款把控等。
同时，我们会发现每个业务线的工作都包含了执行层面的工作和管理型、价值创造型的工作。因此还需要对财务工作从横向上进行分层，现在业界主流的方式是将分为战略财务、业务财务和共享财务三种层次。
03 怎么做
第三个问题是怎么做。尽管许多财务人员已经在从事管理会计的工作，但我们发现执行效果往往不尽如人意。究其原因，是因为缺乏一套保障机制，来让更多相关人员在这套机制中配合财务，按照财务管理的要求进行工作。这套机制的构建需要有明确的组织、目标、标准、举措、数据，特别是要具备强大的驱动力。
04 用什么做
第四个问题是未来财务工作的技术选择。财务信息化经历了会计电算化，到ERP，再到财务共享服务中心的不同阶段演进。现如今的财务数字化，是信息化发展到新阶段的一种新形式，与传统信息化工作有一定的区别，我们要识别出其中的差异，才能更好地指导财务数字化建设。差异主要体现在五个方面：
从工具自动化到决策自动化：过去的信息系统只是工具，实现财务工作的高效运转。而未来数字化是帮助财务做决策，真正实现国资委所提倡的从流程驱动向数据驱动的转变；
从数据共享到数字驱动：财务人员不再是提供大量数据，而是通过模型和算法，提供简洁明了的报告及可行性方案，支持企业战略和决策；
从业务流程到应用场景：财务不再仅关注业务流程，而是关注领导的决策场景，如市场进入、客户选择、供应商合作和资源配置等；
从信息录入到实时无感：信息采集应依赖实时无感的自动化采集，而不是手工录入；
从IT技术到DT技术：技术工具从过去关注流程处理的IT技术，逐渐转变为关注数据加工处理的DT技术，财务需要识别信息化场景和数字化场景，用IT技术解决IT问题，DT技术解决DT问题。
五个层次
总体而言，一个财务组织的能力可以分为五个层次：
01 健在
在这个层次上，财务只能完成基础的“票账表钱税”业务，确保财务工作的基本运转。
02 健全
在完成基础工作的基础上，财务能够通过自动化、智能化和业财一体化的方式高效处理业务，提升工作效率。
03 健康
不仅做好财务基础工作，还能帮助业务单位进行价值创造和提升。例如，参与客户选择、评估客户授信额度、设定供应商账期等，促进业财交互。
04 智慧
运用有效的管理手段，通过资源配置和绩效考核等，帮助公司实现战略落地、价值创造和绩效提升。
05 远见
具备对未来的预测能力，能够帮助公司进行投资决策和战略选择。财务的作用从过去的“倒后镜”逐渐转变为“导航仪”，引导公司前行。
这就是财务能力的五个层次，从基础的“健在”到高阶的“远见”，每一个层次都要求财务人员具备更高的专业素养和战略眼光。
三个阶段
目前，绝大多数企业仍处于上面所说的第一和第二个层次。未来，要想最终实现“远见”，我们的工作需要分为三个阶段：
第一阶段：基础财务共享
在这一阶段，我们需要首先做好基础的财务共享工作，通过高效处理票据、账务、报表、资金和税务等事务，一方面提升效率，释放更多人力资源用于管理会计和业财融合工作；另一方面，通过全面的共享信息化平台建设，从信息源头获取经营分析所需的数据，为未来的数字化奠定基础。
第二阶段：财经管理体系构建财经管理
在这一阶段，财务人员需要从办公室走向业务一线，从线上走到线下，从仅仅做账和出报表，转向为业务单位创造价值。这将带来许多问题，例如：财务人员的角色定位、工作评价标准、业务财务的职责、业务财务的配置以及适合从事业务财务工作的人选等。针对这些困惑，我们需要形成一套完整的体系和方法论，以指导业务财务的工作。
第三阶段：财务数字化财经管理
在这一阶段，财务将通过数字化手段帮助公司进行决策，支撑战略实施。这项工作非常复杂，至少需要分为三个环节：
研发设计环节：提供数据给领导时，要将数据视为产品，将领导视为用户，从用户的角度分析他们需要什么数据；
生产制造环节：包括数据的采集、加工、清洗、建模和可视化展示；
运维环节：通过数据治理保证数据质量，避免“垃圾进，垃圾出”的情况。
通过以上三个阶段的努力，我们最终就能够实现从基础财务共享到业财融合，再到财务数字化的全面转型。
